绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核本身的目的就是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效考核的定义和目的都告诉我们绩效考核是为了让大家提高工作效率的，所以很多企事业单位都比较推崇，也希望人力资源部门可以做好这项工作。作为人力资源部门所背负的压力很大，怎么能制定出公正、公平、合理的绩效考核制度或办法。

很愧疚，工作这么多年来，经历不同的公司不同的绩效考核方式方法，也看了很多书籍也检索了网上关于绩效考核的很多方式方法，我还是不知道怎么可以做到完全的公正、公平、合理。

绩效考核对象本身就千差万别，适用的考核方法、指标设置、评分标准与考核结果都各不相同。业务部门、技术部门、职能部门因为涉及工作内容和性质的原因。一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。久而久之，就变成形式主义了，初衷的激励作用也荡然无存了。

古有“太极阴阳平衡”、后有科学家焦耳发明了“能量守恒定律”，都告诉我们做事情要平衡守恒。今天，为了能更使HR人员能够快速找到属于自己公司的绩效平衡方法，我把我所收集到以及想到的方法都汇总在一起，以便大家作为参考：

平衡方法之一：难度系数调整法

一、方法：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，以“难度系数”的形式设立，与考核的结果相乘，来进行修正，从而使总体得分更为客观。

二、举例：

正如国际跳水竞赛规则，根据动作组别、竞赛项目(跳板、跳台)、器械高度、动作姿势和翻腾转体的周数等方面的差异，来确定每一个跳水动作相应的难度系数。

对每个部门难度系数的设定，可以通过维持性指标或容易达到的指标的难度系数，如公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，其指标完成的难度系数可以设为1.2，而对后勤人员的考核比较宽松，则系数可以设为1或者0.9。又比如，部门战略目标之一是“销售增长”，体现在考核指标为“市场占有率”，目标值“从15%提升N个百分点”，其挑战性高低可以根据公司的发展趋势，以及资源的配置情况，从N的数值判定完成指标的难易程度。

三、注意：

难度系数的核定，需要进行岗位分析、多加考证，并且最好在高层会议上通过，经各部门认可，否则容易引发新的矛盾。

平衡方法之二：离散系数调平法

一、方法：

通过数学系数的调整，强行拉平各个部门的分数差异，简而言之，就是通过离散系数，拉平整体水平。

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D。

二、举例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分。

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分。

系数调整主要宗旨是在保持部门内部离散度的基础上，将各个部门的绩效水平拉至接近的水平。其中的调整可以用加减法，也可以用乘除法。譬如：员工绩效考核分数可以调整为B1 = B / D = B / (C/A)。

三、注意：

但是这种方法对HR来说压力较大，各种数字的调整都不能出错，而且要经得起各方质疑，否则容易被误解为暗箱操作。

而且盲目拉平未必是好事，因此，这种方法一般多结合其他方法，在特定情况下使用。 

平衡方法之三：部门分块平衡法

一、方法：

部门根据其整体绩效，事先划分部门成绩或者分配部门绩效奖金金额，然后部门根据其考核得分进行对应的内部分配。也就是说，原先的方法是公司整体一个大蛋糕，大家一起去分；而这个方法则是做成不同部门大小不一的蛋糕，然后部门自己内部切蛋糕。

无论部门之间整体评分标准是松是紧，至少部门内部负责人总是按同一个标准去操作的（如果部门内部做不到，那就是部门负责人的问题）如果部门内部还有细分，建议也用这种方式进一步分段。

二、举例：

根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可资分配的绩效工资总额，举例如下：

假如A部门有三位员工,他们的理论绩效工资分别为：

Al(200)、A2(300)、A3(400)

理论绩效工资总额为：

A1+A2+A3(900)

假如经上级考评该部门的绩效分数为：

F=90分(以总分100分或120分计算)

A部门可资分配的绩效工资总额为：

T=(Al+A2+A3)×F÷100=900×90÷100=810元

2、将该部门可资分配的绩效工资总额接比例分摊给每个人：

假如A部门三位员工A1、A2、A3，经部门经理的考评得出的考评分数分别 为：Fl(80)、F2(70)、F3(60)，那么三位员工应发绩效工资的分摊比例是：
  AlF1(即200×80):A2×F2(即300×70):A3×F3(即400×60)=16:21:24

所以Al的应发绩效工资额为:T×A1×Fl÷(Al×Fl+A2×F2+A3×F3)也即810×16÷(16+21+24)=212.4元
  同样方法可以计算出A2、A3的应发绩效工资额分别为278.9元、318.7元。

三、注意：

这种方法虽然也是一种平衡，但是面子上不好看，高分还是高分，低分还是低分。

平衡方法之四：权重组合平衡法

一、方法：

科学设定每个指标的权重，让被考核部门的注意力有所聚焦。考评对象可以扩展，即不同考核人进行多方考评，并配以不同权重，从而对绩效得分进行修正。

二、举例：

绩效考核通常是对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，对于业绩考核权重的设定，建议占整体60-80%，其他权重为工作态度、能力发展等方面的考核。还有可能某个指标项是该部门的短板，并且严重影响部门的整体绩效达成，为了弥补差距，就要适度将该指标的权重加强一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比较落后，员工满意度仅有60%，意见本写满如菜量少、味差、不卫生、价钱贵和开饭不及时等负面反馈意见，为了改变这种局面，公司在调整考核指标时，就可以将该项指标权重由原来的5%增加到10%。

同时公司分管总监考评权重为60%、部门负责人考评权重为30%、员工自评权重为10%。越是高层，理论上看待问题越为客观公正（高层的实际水平姑且不论，那是高层本身的问题）。这个系数仅作参考，各公司可结合自身实际情况取得最佳点。

三、注意：

  1、在设定指标权重时，面面俱到都不想舍弃等于没有中队，西瓜芝麻不分轻重都来抓也就失去了考评意义，所以关键的指标也不要太多，要尽可能保持岗位之间的平衡。

  2、在考核时需要牵涉的考评人较多，程序较复杂。HR需要考虑好操作流程，最大程度上简化，如，部门负责人的上级可以审核考评结果，并有直接加减分的权限。

平衡方法之五：调整薪酬结构法

一、方法

在确定考核结果时，采取一些技术手段，保证考核结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”之类的，都是通过一些技术手段加以调整。从而避免在绩效考核中一些主观因数的影响，从而部分消除一些偏差现象。

  对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好的引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因数如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。

二、举例

例如，有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是公司给他的店长做了薪酬的变革：首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为考核工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感。

在平衡点的基础上：

1、营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

2、利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

3、人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

4、培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢。

有了合理的薪酬结构才能发挥绩效考核的内部公平性和外部竞争性。

三、注意

一定要设置好权重与激励方式，也就是每个一个指标，都配置对应的绩效工资，对应的每一个指标切记平均分配工资。

平衡方法之六：目标设定调整法

一、方法

    目标设定时要处理好平行部门和岗位之间的关系平衡，不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策。

二、举例

  首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。

  其次是部门与部门之间的目标值及评分标准的平衡。不同职能部门之间的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是可以估量的，例如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个考核周期之初，各职能部门签订绩效合同需要采用高层集中会议的形式来会审各部门目标值及评分标准，以确保部门之间的考核目标值及评分标准的平衡性。

  再次是部门内各岗位之间目标值及评分标准的平衡。部门负责人对于部门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，比如项目拓展部；而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些，比如工程部。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，如设计限额的确定，项目成本估算；而对公司、部门业绩影响小的指标评分标准应当宽松一些，如人事行政部。

四、注意

在目标的分解时，不要生般硬套的采取自上而下分解目标的方式将目标分解到个人是难以行的通的，所以管理者一定要做到心中有数，不要顾此失彼。

平衡方法之七：考核周期平衡法

一、方法

  职能部门和职能岗位员工考核根据企业的实际情况一般分为月度、季度、年度，有些企业还有半年度考核，不同的考核周期考核的侧重点是不同的，一般来说，月度、季度考核的侧重点在于一些基础工作和过程性的工作，而半年度和年度考核侧重于一些结果性的业绩指标。对于职能部门和职能岗位员工来说，考核的指标既要关注过程，又要关注结果，所以在进行绩效奖金、薪酬调整、晋升、表扬、培训等结果运用上，需要考虑长、中、短期考核结果运用的平衡。例如员工年度调整薪酬，就不应只关注年度考核结果，而可以将月度、季度或者半年度等考核结果纳入年度薪酬调整资格评定中来。

二、举例

例如，一家公司一年的销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用这种方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。

三、注意

对于考核者来说一定要了解目标的期限，以避免计划不准确导致的误差。

平衡方法之八：强制正态分布法

一、方法

强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

二、举例

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。

根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

三、注意

如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

以上归纳的方法，可根据公司实际情况组合使用，求取最简单最便捷的方式，得到各部门各员工之间的平衡。

以上所说的平衡之法并非是“平均”，不是你好我好他好大家好，只希望每个考核人员要“一把尺子量到底”，提供企业一个平衡、密合的工作组织，作为考核人员一定要拿捏好“度”。“任何事物都有自己的平衡点，平衡失控必会导致情绪的波动，而我们大都是情绪控。”

最近，看到同事为了方便来往办公室与工地之间，使用了一辆代步的平衡小车，也让我一直想去了解了他的原理，平衡小车是通过两个电动机运动下实现小车不倒下直立行走的多功能智能小车，在力的推拉下，小车依然保持不到下，不过这个平衡小车实现的原理其实是人们生活中的经验得来的，如果我们通过简单的练习，一般人可以通过自己的手指把木棒直立而不倒的放在指尖上，所以练习的适合，需要学会的两个条件：一是放在指尖上可以移动，二是通过眼睛观察木棒的倾斜度和倾斜趋势（角速度），通过手指的移动去抵消目标倾斜角度和趋势，使得木棒能直立不倒。这样的条件是不是可以缺一不可的，实际上加入这两个条件，控制过程中就是负反馈机制。

而世界上没有任何一个可以蒙眼不看，就可以直立木棒的，因为没有眼睛的负反馈，就不知道木棒的倾斜角度和趋势。平衡小车也是这样的过程，通过负反馈实现平衡。与上面保持木棒直立比较相对简单，因为小车有两个轮子着地，车体只会在轮子滚动的方向上发生倾斜。控制轮子转动，抵消在一个维度上倾斜的趋势便可以保持车体平衡了。

以上的原理大家也知道了吧，所以作为我们人力资源也好还是考核人员也罢，要用眼睛去看，让眼睛给你的反馈而做到适时调整角度，确保平衡，唯有如此，才能使绩效考核制度正真的给企业给员工带来真正的价值。

来源：三茅人力资源网-joyuan文娟