序：

    社保归税的靴子还没落地，裁员减薪的大潮就不期而至，但这事儿还没完：接下来企业马上就要面临招人难、招人贵的困境，但也不得不硬着头皮上。还有个吊诡的是与此同时还有很多正值壮年的70后80后找不到工作…

    人口结构的变化、就业方式多元化的趋势早已到来，这个趋势谁也无法逆转只能去顺应。而转型升级这个命题又太难，而且杨老师此前已经讲过N次，所以今天就不打算再讲，尽管这个话题非常重要而且谁也无法逃避。今天还是谈一个不算新的话题——后危机时代，企业应该如何调整用人策略？

老规矩，从思考五个有代表性的用人问题的答案开始。

正文：

    接下来，杨老师就为大家解读下这些社会现象的背后成因，以及站在企业的角度应该如何应对如何解决。

1、为什么说企业最重要的经营管理问题不能指望通过招聘人员来解决？

    招聘通常分成三类，一是扩张性招聘，二是补偿性招聘，三是替换性招聘；当然还有一种是假招聘，但假招聘不在今天讨论的范围内。这三种类型的招聘尽管表面上看都是招聘，但背后的原因却有很大的区别，并且，这三类招聘通常都能折射出企业的成熟度和经营管理水平，也能体现行业的成熟度。

    扩张性主要是由于企业规模扩大、业务扩张的需要，所产生出的招聘需求。这种招聘对雇主和对求职者而言，都是相对最健康、最靠谱的一种招聘需求。

    补偿性招聘很好理解，就是因企业的人员流失而导致原职位出现空缺需要继任者，但内部无法通过分解工作或内部调剂的方式来消解人员流失，只能通过外部招聘的方式来解决。此类招聘需求可能是因企业的管理不善、用人不当所导致的流失，也可能是由于原岗位人员因个人原因辞职，更可能是由于薪酬福利缺乏竞争力、进而被竞争对手挖走或原在职者跳槽导致的职位空缺。

    替换性招聘。这种类型的招聘就显得有些不厚道——企业有意识的裁掉某些员工（如老员工、高薪员工），再以更低的成本去招聘年轻又廉价的新员工，此之为替换性招聘。“由来只有新人笑，有谁听到旧人哭”的现象在互联网公司里比较多见，其实本质上是企业在为当初盲目不理性的扩张而埋单。所以，互联网公司的高薪就有些危险，因为你不知道你哪天会被干掉，也不知道哪天就把各种轮的融资烧完了还没有找到接盘侠。

    困难之处在于，如果不是熟悉企业的人，很难去判断招聘需求到底是哪一种，但是，仍然可以通过一些征兆和某些社交商务APP来判断。（因为有些跑题，故具体不表）

    其实这个话题还可以用单身男女的例子来解释：长期单身（独身主义不算）或经常更换男票女票的人，通常要么心智不成熟还没定性，要么自身条件特别差（被单身）或特别好（挑花眼），要么对伴侣的要求极高。同样，长期招聘人员的企业，要么自身问题一堆根本招不来也留不住人，要么就是对人员的要求极高、但开出的条件又与高要求不匹配。

    所以，如果你的企业恰好面临上述情况，那么你就要反思在经营管理方面存在哪些问题了，而不是动不动就把主意打到招人上——企业的经营管理问题，基本不可能通过招人来解决。所以，请不要再把人力财力和物力花在错误的地方；企业的最重要经营管理问题，还是需要由老板来亲自解决，而不是或者不完全是通过招人来解决；锦上添花的事情可以交给别人，但雪中送炭的事情还得自己来做。创业做企业，原本就是一个九死一生、死中求活的壮举，否则是个人就能成功创业，也不会看到破产倒闭被并购的情况，否则满大街的都是马云马化腾和任正非了。

    创业很艰难，让公司活下去更难，让公司活的健康活的长久难上加难；你不能指望招到一两个牛人来替你解决只能由你来亲自解决的问题，就像父母可以帮我们很多但唯独不能取代我们去做我们自己一样。

2、为什么说在未来灵活用工方式将会成为主流，并逐渐取代长期雇佣方式？

    这个话题此前在几篇文章里有所谈及，但未曾真正将其作为一个专门的话题来思考和展开描述，因为这关系到我们每一个人的切身利益，而且谁也无法逃避，所以有必要单独成篇，今天就简要的聊聊。

    在工业时代，无论是工业品还是消费品、民用品，更新迭代周期都很长，短则十多年、长则数十年甚至百年。因此，在那个时代，较长的行业生命周期和较长的企业生命周期才是常态，而较长的行业生命周期与企业生命周期，使得职业的生命周期也相应延长。例如我们的父辈，在一个企业里数十年间去长期从事一个工作的现象比比皆是，但大约从90后步入职场的元年（2012年开始，以22岁大学毕业开始工作计算）开始，这一现象开始改变。例如早年的团购行业、再到互联网行业和共享行业（名为共享实为租赁），是最早出现这种特征的几个行业，但这一趋势开始从互联网行业和新兴行业开始向传统行业蔓延。汽车、服务业、电子、消费品、零售流通行业，也开始逐步呈现出“小时代”的特征；与之对应的是，现在已经很少看到某个人毕业之后只在一个行业、一家企业工作的情形，这种现象的背后绝不仅是用“闪辞”、“裸辞”、“一言不合就跳槽”这几个词汇可以概括的。杨老师认为，在个体层面的频繁跳槽与更换职业和更换行业，以及多个行业与产品和业态的生命周期持续缩短的背后，更是折射出社会正在进行一场缓慢而不容阻挡的巨变的趋势！

    为了适应这种趋势，企业组织势必要完成相应的“进化”，开始摒弃稳定、从而转为追求灵活性、适应性和弹性­——而企业组织规模越大通常意味着越僵化，船小才会好调头，规模大对很多行业而言可能不再是一个褒义词；更精巧、更快速、更灵活的组织才是未来赢得竞争的关键因素之一！而这种趋势又必然要求企业控制规模并且保持弹性，那么，灵活用工、短期雇佣甚至是将大量的部门和岗位社会化，或者以分包、外包的方式来应对这种由于短暂的产品生命周期和快速变化的业务需求和管理需求所产生的新的知识和技能需求。

    这种需求对应到用人员身上，就是长期从事某一个职业将会成为过去，尽管理论上员工也的确应该不断的更新自己的知识结构以适应环境的变化，但人的精力终究有限，很难真正做到活到老学到老。那么，伴随着这些新业务新产品与新技术而产生出的新岗位，就需要外部化的方式来解决。因此，短期雇佣、灵活用工与更多的企业职能社会化将会成为一个无法阻止的趋势；同理，作为职场人，除了持续不断的学习和掌握新的技能之外，还将不得不面对短期就业、弹性就业以及同时为多家企业服务、靠专业技能吃饭的境地。

    我们以后仍然会工作，但场景和身份会不太一样；我们以后会有更多的斜杠，身份与职业的标签可能会贴上好几个。如果我们无法改变这种趋势，那么我们只能提前做好更充分的准备，去适应这种变化。对企业如此，对个体亦是如此。此外，还有更可怕的是AI这个幽灵在我们身后虎视眈眈，我们能跑得赢对手却不一定跑得赢AI，但这一天如果到来，或许也不完全是坏事…

3、企业是否有必要将非核心与不擅长职能与岗位社会化？

    先说一个残酷的事实：中小企业几乎没有与头部公司争夺人才的资源和能力，尽管理论上可以通过各种轮的融资来开出高薪，但这种高薪通常很难持续而且本质是在赌博（扛到成功IPO就算赢，但成功者寥寥而失败者众）；其次，合伙人制不是万能药，其初衷是通过不设发展上限、宽松灵活的机制来让员工获得多种职业通道，但却被“玩坏”了，成为了诸多初创企业与中小企业用来控制成本压力的一种吸引人才加盟的办法。

    每个企业都想用最低的代价、最小的成本来吸引到一流的人才来加盟，想法很美好但现实中却不太可行。一分钱一分货的道理不仅适用于商品，也同样适用于人才；或许偶尔会碰上捡漏的机会用一分钱买到两分货，但这毕竟是小概率事件而非常态。那么，对于资源不丰富、条件不优越、庙小菩萨大的中小企业与初创企业，应该如何吸引到一流人才来为其服务呢？

    还是回归本质、从本质来分析问题吧！企业招募人才不是目的，招募到人才来解决问题、创造价值才是最终目的；但容易被忽略的是，人才也是希望门当户对的，很多问题不能用薪酬来衡量，还有企业文化、企业氛围、管理水平、领导者魅力以及企业的知名度和美誉度这些非经济因素，但这些因素都是中小企业和初创企业短时间内很难跟头部公司PK的短板。但是，中小企业和初创企业又存在迫切的解题需要，何解？当然不是劝企业放低身段，而是用社会化、外部化的方式来解题！

    还是先引用此前发表的文章里多次谈及的喝牛奶的例子来回答这个问题：

    要喝牛奶至少有三种方法，一是自己饲养奶牛自产自销，其代表是雇佣制；二是委托别人替你养奶牛，产出的牛奶自己去消化，其代表是承包制或合作制；三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养，而是从外部购买现成的牛奶，其代表是外包制。如果有多种方法可以让企业用更低成本获得更高品质的牛奶，又何必坚持自己饲养奶牛呢？

其实还有第四种方法——自己饲养奶牛和雇人饲养奶牛都是手段而非目的，目的是喝到高品质的牛奶，但其实喝到高品质的牛奶也不是最终目的，要获得牛奶中的营养成分、让身体补钙补维生素才是目的。那么，把这个例子进一步延伸为如果也买不到高品质的牛奶怎么办？其实也很好办，或者提取牛奶里的成分，或者购买、开发同样成分的营养剂，去取代牛奶。

    对企业而言，理论上所有职能都可以由自己来完成，但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小企业无论是资本实力和人才密度都无法与头部公司相比，也不适合跟头部公司发生直接的正面冲突，而是采取“非对称竞争”的方式——更具体的表述，就是不求（事实上也很难）全面接近或超越头部公司的条件，但通过聚焦资源于核心职能与重要职能（如研发、生产），确保核心职能与重要职能岗位的条件接近头部公司的水平，而其他非核心或不擅长的职能，要么采取低薪策略、要么将其外包给第三方。通常外包效果会更好，因为外包最大的优势是可以灵活用工，可以按需采购甚至是相关岗位的完全社会化，如法务外包给律所、财务外包给财务公司、IT运维外包给IT服务公司、设计外包给设计公司、宣传推广外包给营销/公关策划公司。

    由于第三方公司是凭此专业谋生，所以专业度通常都要比企业的人员要更高一些，更重要的是外包公司服务过许多企业，有较丰富的行业经验和广阔的视野。并且由于是按结果或按周期计费，第三方公司可以同时服务多家企业，如此一来劳动生产率就提高了许多。因此，将非核心与不擅长的职能外包，的确可以既降低成本还提高了专业化程度。当然，第三方机构的选择就显得尤为重要。

    前些天爆出的滴滴裁员的高额赔偿事件，其实就是用人成本之高的最好注释。但如果不是劳动关系而是劳务关系或甲乙方关系，上述问题都将不复存在。

    相比之下，美国的外包市场就非常发达和成熟，绝大多数职能和事务都可以交给专业的第三方机构来完成，而在国内，外包行业才刚刚兴起，距离成熟还有很长的路要走，但毫无疑问这是一个趋势。而当前的人口结构变化和社保新政，又进一步加大了企业端的用人压力，所以，要解题的话，显然不能只通过单一方式。除了提高精细化水平和管理水平、控制编制提高人效之外，社会化也是一个比较成熟且可行的解决方案。

4、为什么说企业是否招聘35岁＋人士需要充分考虑行业特点和职位特点，但更重要的是减少对人口红利的依赖？

    职场35岁现象的文章和报导已经被翻炒了无数次，但更多是从求职者的立场来下笔，极少有从雇主的角度来分析和思考是否需要雇佣35岁＋人士的这个话题。今天杨老师就专门聊聊这个话题，不是蹭热点而是这个话题关系到每一个人，包括已是职场主流的90后和初入职场的95后——再过几年，你们也会变老也会成为35岁＋；并且，老龄化＋少子化会进一步提高职场求职者的平均年龄，所以这个话题无论是从职场人的角度还是从雇主的角度，都值得认真对待。

    杨老师有留意过一个现象，但凡注明不招聘35岁＋或30岁＋的公司，几乎无一例外都是互联网公司或科技公司，而这些公司都有几个显著的特点：产品和服务以年轻人为主、技术与产品更新迭代快、工作时间长经常加班。这些特点就要求员工必须紧跟时代而且需要了解年轻人的喜好，需要适应快速变化的竞争环境，以及经常性的加班。而30岁＋或35岁＋之后，人的体能和精力都已经开始走下坡路，开始寻求稳定；恰恰这些变化又与互联网公司和科技公司的要求相悖，尽管这些要求在杨老师看来并不合理。

    所以，本质上互联网公司和科技公司其实是吃青春饭的行业，30岁基本就是这些行业的从业者的尽头，虽然可以走管理通道但千军万马挤独木桥，能成为产品总监、运营总监甚至副总的毕竟是极少数，绝大多数人都只能黯然离场。

    实际情况是，除了互联网公司和科技公司，还有制造业、服务业、金融、零售流通业、医药、节能环保等大大小小数百个行业，并且绝大多数行业都不是吃青春饭、依靠年轻人的行业；相比之下，绝大多数行业更看重求职者的从业经验。如果求职者在某个行业某个领域具有多年经验，对某个行业某个职业非常熟悉甚至是行家里手，那么就应该选择能够发挥自己所长的行业和职业，而不要一窝蜂的往互联网公司和科技公司扎堆。

    从雇主的角度，是否应该招聘35岁＋的求职者，也不应该一刀切，还是应该充分考虑行业特点和职位特点。更何况，如果企业只适合“便宜”的年轻人而不适合“不便宜”的35岁＋，那么这种企业其实也很危险，与依靠人口红利来维系和少缴纳社保来实现盈利的企业没有分别，都是不正常也是不可持续的。

    人口老龄化速度和程度远比官方统计的数据更严重，企业必须认真思考如何应对，何况35岁＋甚至中老年求职者不仅不是不可用，而且正处于职业生命周期里最成熟最稳定的巅峰期，关键看企业如何配置、如何用好。

    日本、德国等发达国家就面临非常突出的老龄化问题，而职场银发族也比比皆是，但这并不妨碍工匠精神也并不影响这些发达国家的五百强企业的竞争力。奔驰、宝马、大众、蒂森克虏伯、丰田、日产、京瓷、德意志银行、三井、日立等五百强企业里，有大量的职场银发族还在工作，从生产制造一线到高管均有分布。除此之外，教师、律师、医生、一线工人、厨师、咨询顾问等，都是有“时间的玫瑰”的职业。就像正在看这篇文章的你，不会去选择一个刚工作没几年的医生/律师/厨师/咨询顾问，你肯定会选经验丰富、阅历丰富的“老司机”。

    是否招聘35岁＋的求职者，表面上看是人力资源管理策略和用人理念的问题，但其实是企业成熟度和竞争力的问题。在进入人口深度老龄化和少子化的今天，没有谁可以独善其身；与其去争论是否招聘，不如趁此机会去思考如何提高企业的核心竞争力、如何提高在产业链中的地位，这才是王道。

    前些天的京东和腾讯爆出要干掉10%的高管的新闻，说是要给年轻人腾出上升空间，听起来有道理但经不起推敲。在此，杨老师其实很想问东哥和小马哥：当这些上位之后的年轻人也过了30岁，是不是也要重蹈前任的覆辙，被后浪拍死在沙滩上呢？

    年龄从来都不是问题，有问题的是人；油腻跟年龄其实无关，而是与企业文化和人员管理、更与中国社会的文化背景与传统有关，年轻人是否能够上位与老员工和高管是否应该下课没有必然联系。

    一代枭雄曹操的用人观就非常值得学习，他的用人观只有四个字：唯才是举。正是如此，才成就了他的一代霸业。苦于招人难的企业，不妨读读《三国志》或者易中天先生的系列作品。

    已故的褚时健先生在74岁高龄去种橙子，42岁的任正非去创业做了华为，82岁的王德顺走在T型台，83岁的清华奶奶李路40万年薪应聘淘宝的老年产品体验师….类似的例子还有很多。所以，年龄从来都不是问题，是否应该招聘35岁＋的求职者就更不是个问题。

5、后危机时代，企业如何消解社保新政的影响以及如何吸引保留和激励人才？

    在回答这个问题之前，还是需要先了解社保新政（特指社保归税）对企业将会构成何种影响，只有了解了社保新政对企业的影响，才能够回答清楚这个问题。

    总体而言，社保新政的影响主要表现在三个方面：

第一个影响是人力成本的可操作空间被压缩

    足额缴纳社保是基本的法规要求，但由于以前归社保局征收，是否足额缴纳其实社保局基本不会去查证，因为社保局不管企业账务和税务，掌握的数据和信息不全，并且社保局的组织机构里并没有类似税局那样的稽查、稽核岗位，所以基本上都是睁只眼闭只眼，差不多就行了。但社保归税之后，问题的性质就彻底变了——对于一个强力且有实权并且还有着强烈查账和征收动机的机构而言，你完全合规去操作，都还有人能鸡蛋里挑骨头，何况是不足额缴纳，就更会落人口实授人以柄。

    所以，无论是合法的非法的打擦边球的手段，在社保归税之后已经几乎没有可操作的空间；企业能做的合法合规的手段，就变得极其有限。

    万幸的是，当局已经意识到社保归税之后的巨大杀伤力，因此不仅推迟了社保归税的时间表，还三番五次的强调不得擅自追查过往的社保欠缴金额，同时，克强总理也在刚结束的两会上正式表态，将于2019年5月1日之后降低企业承担的社保费率。目前已知的政策、以北京为例是企业承担的养老保险从20%降低到16%，仅此一条就能降低4%的负担，再加上4月1日起施行的降低增值税率，这两项政策大约可以为企业降低4%-7%左右的成本。

备注：截至本文成稿（2019年3月18日），西安这个网红城市正式官宣，打响了社保归税的第一枪，成为全国第一。杨老师对此不做评论，只想说：联想起2017年中西安开始的抢人大战，再到全国第一个社保归税的城市，作为二线城市里排名靠后、薪酬水平低的令人发指甚至不如武汉、成都、长沙等二线并且民营经济很不发达的西部城市，此举将会对就业、税收、招商引资、转型升级带来何种影响，我们拭目以待！

第二个影响是倒逼企业开始重视编制控制，并提升基础管理水平

    虽然早已进入老龄化，虽然人口红利（其实是指低工资的劳动力）消失，虽然就业方式多元化，虽然招人越来越难，但总是有许多企业还对员工流失和高流动率置若罔闻熟视无睹，怎么说怎么劝也是嘴巴说重视、身体却很诚实。

    现在好了，人员编制与人力成本直接跟损益表和利润表挂钩而且成为最大的成本科目之后，企业才会真真正正开始重视管理短板和历史欠账。所以，从这个意义上看，社保新政的确可以倒逼企业重视编制控制，开始向内看、反求诸己，从管理上抓效益、从管理上做文章。这对提升企业素质提高企业管理水平产生很大的积极作用，虽然是被动的，但意义和效果却是积极的。

    查尔斯汉迪说最好的用人方式是一个人做三个人的工作、开两个人的薪水，虽然有些绝对，但道理却是可取的也是可行的。

第三个影响是促使企业重视人力资本，并加大人才开发投入

    目前能查询到的数据是，中国企业的人均劳动生产率（美元计价），在2015年是美国的1/13、日本的1/11、德国的1/12。但是人员工资的增速和增幅以及企业所承担的人力成本增幅却远高于人均劳动生产率的增速，也高于美国、日本和德国的人力成本增幅。

    这几个因素的共同作用下，中国企业就面临重要而又紧迫的任务，即提高产品附加值提高利润率，或者在产品附加值和利润率没有显著提升的前提下，大幅度提高人均劳动生产率，否则将面临收不抵支并走向破产倒闭的边缘。

    转型升级的话题杨老师发表过至少3个系列和4、5个单篇，今天不想再提因为提了也没用。这个话题现在不需要杨老师来说，政府和政策已经在事实上发挥了巨大的力量——如果还不重视人力资本，不重视人才开发的话，企业破产倒闭不过是早一天晚一天的问题而已。

    在本文的上篇里专门提过一个观点：企业最重要的经营管理问题不能指望通过招聘人员来解决！那么最重要的经营管理问题应该由谁来解决？当然是老板！具体包括老板观念的转变和管理意识、精细化意识的提高，还包括对人才开发投入（包括教育培训以及员工激励）的重视，这些问题几乎不可能通过HRM或HRD或副总来牵头解决——没有老板的高度重视和牵头，其他高管根本不可能推行下去。因为这些举措本质上是一次变革，几千年的历史无数次的证明，成功的变革更依赖由上至下而非由下至上。

    向外求而不得，那么企业只能向内看，通过对存量人员的开发来提升素质提升水平进而提高人均劳动生产率，这是最简单易行的方法；企业转型升级需要更高级更不一样的人才，而显然存量人才有可能无法支撑转型升级的要求，但如果可以减少外部需求和外部依赖，将资源聚焦并提升管理水平和素质，引进人才的难度自然会降低。最通俗的说法就是：筑巢引凤，先筑巢再引凤。这是有顺序的，万不可搞反了。

    说完了社保新政对企业的三个影响，再去寻找企业的应对策略就容易许多。总而言之，企业要消解社保新政的影响并吸引保留和激励人才，概括起来共计有六种简单易行的方法。

    其中，消解社保新政的影响有两种方法，其一是多管齐下控制编制并提高自动化程度，其二是从管理要效益。

先说第一种。

    多管齐下控制编制并提高自动化程度是公认的最容易实施、见效最快的方法。主要举措有减员增效、通过自动化设备（如工业机器人）或者非核心/不擅长职能社会化。这三种举措里，前者特指通过优化业务流程、重新定岗定责定编来解决，而自动化设备与非核心/不擅长职能社会化，在杨老师发表过的文章里都有多次谈及，本文不再赘述。但是问题在于，好像很多企业都对这几种方法视而不见听而不闻，总是习惯性的向外看。现在好了，向外看的成本和难度都大大提高，只能逼着企业向内看。

    第二种是从管理要效益。

    这种方法会涉及到企业所有经营管理活动，也涉及所有的业务流程和价值链；具体一点，就是从研发、生产制造、供应链管理、市场营销、客服、项目管理、财务管理、人力资源管理、组织管理，都需要全面提升和优化。所以，第二种方法是一个系统性的解决思路，周期更长、难度更高，但提升和优化更加全面、更加彻底，长期效果也最好。

    以上两种方法都有交集但侧重点不同，前者侧重于硬件、设备、制度与流程，通过减少编制来降低人力成本；后者侧重于人员技能和素质的提升，通过提高人均劳动生产率、降低损耗浪费和纠错成本来提高销售额和利润率。前者相对容易后者相对更难，但有条件的企业最好双管齐下，这样效果最好。并且，无论是为了应对社保新政还是更加复杂和困难的转型升级，都需要这两种方法的配合，所以，现在不做日后也必须面对，早解决更好。

    至于如何在社保新政背景下吸引、保留和激励人才，按类型划分并且从易到难主要有薪酬福利、合伙人计划、股权激励、雇主品牌建设这四种。

    先从最容易的薪酬福利说起。

    GE的前CEO杰克·韦尔奇说过，工资最高的时候成本最低。这句话还可以用另一种方式来表达：你给员工吃草，你将迎来一群羊！你给员工吃肉，你将迎来一群狼！企业不能幻想用五千块钱的代价获得价值两万元的员工，三流的工资绝无可能获得一流的人才，这不是幻想而是耍流氓。

    杨老师并不鼓吹高薪，只是在陈述一个众所周知的事实。不过，高薪并不意味着高底薪低奖金，也不意味着要求企业不顾自身实际情况去盲目开高薪的做法，而是量力而行、尊重行情。具体在操作的时候，可以有许多技术手段来平衡激励的成本和激励的效果，比如导入绩效奖金、效益奖、弹性福利、类包干制等，具体细节篇幅甚巨，在此就不展开描述。杨老师做了十五年的管理咨询，深谙此道也熟悉怎么操作，有兴趣有想法的读者可以找杨老师私聊。

    第二种方法是合伙人计划。关于合伙人制的普及文章，此前已有发表，此处就简单介绍下适用对象和应用条件——对于已经初具规模、业务相对稳定并且度过了初创期但又面临较大的业绩提升压力、并且基础管理不太差的企业，合伙人制是较为可行且成本较低的一种解决方案。

    简言之，符合上述条件的企业，合伙人制更容易为员工信服和接受，并且实施难度较低，也更容易实现合伙人制的预期目的：风险共担、收益共享，并兼顾激励员工和拓展员工的职业发展通道。

    第三种方法是股权激励。股权激励与合伙人制的相同之处在于都能让员工与企业实现风险共担、收益共享，但不同之处在于员工身份的不同（某些类型的合伙人也是股东，即股东合伙人），收益变现的时机与条件的不同（股权激励的收益理论上更大但风险也更高，且兑现周期通常为未来两三年而非合伙人制的即期兑现），以及涉及到的层面不同（股权激励需要从公司治理和顶层入手，而合伙人制通常可以不涉及顶层也不涉及相关法律法规，只涉及业务层面）。

    相比合伙人制，股权激励的效果可以通过IPO来进行放大，所以只要企业上市，无论是科创板新三板还是NASDAQ抑或是国内主板，员工持有的股权都会百倍千倍的放大，让员工一夜暴富。所以早年的百度、最近的小米，才会有IPO之后员工的一夜之间成为千万甚至是亿万富翁的情况出现。但是，并不是说股权激励的实际效果就绝对比合伙人制更好，因为能够IPO的企业太少并且IPO的条件相对更加苛刻；还有一个不容回避的问题是：一旦IPO之后员工成为了千万甚至亿万富翁，你还能指望TA跟创始人一起艰苦奋斗、保持创业精神吗？本质上是为了吸引、保留和激励人才，但很可能到最后却适得其反。

    最后一种是雇主品牌建设。这个关键词听起来似乎和品牌建设有关，但实质上跟品牌建设的关系很弱，其实是由企业文化、基础管理、组织管理与人力资源管理的四个体系来决定的。或者说，雇主品牌建设是通过强有力的企业文化、扎实的基础管理、完善的组织管理和高质量的人力资源管理共同构成的一个结果，而非手段。

    相比起头部公司和五百强企业，在同等条件下第二梯队的企业和行业的后来者以及众多的中小企业，其招聘人才的难度和成本都要明显更高。或者这么说：在同等薪酬福利和工作条件下，人才都更倾向于到头部公司或五百强里工作。原因不复杂，概括起来不外乎几个关键词：强大的公司品牌、还不错的薪酬福利、规范的管理、良好的员工培训和职业发展、强力鲜明的企业文化。

    之所以将雇主品牌建设这种方法视为最难，恰恰是因为雇主品牌建设跟钱跟投入有关，但所涉及的工作里有非常多的部分不是能用钱来解决的，并且周期更长、复杂性和系统性更高，但优点同样明显——更经济、更长久、效果更好。放眼世界看，那些屹立百年不倒基业长青的公司，基本都是在这方面做得好的公司，而非实行了合伙人制或仅靠股权激励。财富五百强里公司，几乎无一例外。

来源：三茅人力资源-杨钢