为了帮助更多的小伙伴学会问题分析与解决，今天，大叔就以辅导的一个学员在学习《问题分析与解决》课程后输出的学习总结为例，和大家谈谈问题分析与解决的方法和步骤，希望能给大家带来帮助。

一、问题分析与解决的几大痛点

1、后知后觉，不能提前发现预防问题，总是忙于救火

在生活中或工作中，我们经常会听到或说出这样的一些后知后觉的话：

“当时怎么没……，不然就不会出现这样的问题了……”

例如：

公司让你组织某项重要会议的时候，领导还没讲完话，突然话筒没电了，而当时由于没能提前预知问题，导致没有提前检查，并且没有准备备用电池，不得不急忙忙地去寻找电池进行更换，而使得会议暂停，惹领导生气，自己被骂被罚。 而事后会十分后悔的对自己说“当时怎么就没想到呢，脑子在想什么呢竟然没发现，不然就不会出现这样的问题了”

2、面对一堆问题，一团乱麻，找不到主要问题

其实，任何的问题都不是孤立存在的，有时一个问题是好几个问题衍生出来的，问题之间必然会有联贯关系。要耐住性子找出主要问题，进行彻底解决。

例如：

在生活中，该学员每天都感觉好累，天天得做饭、陪娃、做家务，还有一些临时的事，这些都不能不做，每天重复着做，每样都做不好，时常做饭时，孩子闹得哄。家务更是做不完，早上厨房刚收拾干净，中午一做饭又回到解放前，还得重新收拾，家人也都帮不上什么忙，天天忙得晕头转向的，弄得还是一团糟，却不知道为什么会这样。

其实，仔细分析会发现，这些问题背后有一个主要问题就是时间管理出现了问题，才导致每天时间不知道都去哪了，忙了一天也没做一件重要的事。于是找到主要问题就要去想解决办法。该学员就是听了大叔的《时间管理》课程并认真结合自身情况做作业，经过分析改善，终于她的时间管理有了成效，每天能够节省3-5小时可自由支配时间。

3、找到问题，却没有思路，无从下手分析，找不到原因

很多时候，我们自己知道问题出在哪，但仍然不知道该如何解决。比如说自己懒不想看书，想看书时却又不知该从哪看起，从头看又没兴趣，看不进去，翻了几页就想睡觉。表面看来是懒的问题，但是为什么会犯懒呢又不得而知。

经过认真分析会得出，其实是因为没有掌握看书学习的方法，或者当时看得书不对，不是当下自己最需要看的书，才导致懒癌病犯。 既然找到了原因，就着手去解决问题，后经过不断的尝试，终于在听完大叔的《快速成长》系列课程学会了如何快速吸收理论知识，才使得看书不再是件痛苦的事。

4、一堆原因，找不到核心原因是什么，不知如何解决

任何问题产生的背后一定有一个核心原因，关键是否能从所有原因中将其挖出来，因为很多时间我们容易被一些看似合理的原因所迷惑，将其当成核心原因。

例如：

招聘难的问题我们经常会总结出很多原因，但却找不出最核心的原因是什么，更不知道该如何解决。

该学员上家公司就是个典型的案例，一家金融行业公司，规模不大，20人左右。招聘财富经理岗位，招了近两年迟迟没招到一个合适的。后来把该学员招去负责招聘工作，起初她觉得不就是招人么，有什么难的，工作一段时间后才发现真得好难。

于是该学员分析并总结了一些原因：

1、公司规模小；

2、知名度不高；

3、没有工作氛围；

4、薪酬竞争力不足；

5、考核目标太高难以达成；

6、产品种类少客户选择范围小，影响销售业绩；

7、培训制度不建全，人来了也没人管；

8、领导提倡个人英雄主义缺乏团队意识；

9、应聘者必须先考从业资格证方可入职，而资格证考取需要很长时间等等。

分析的原因是很多，但却找不到最核心的问题是什么，到底哪个原因才是导致招聘难的核心原因呢？至今无解。

5、制订了改善目标对策，或风险巨大，或无法落实

如果没有抓住主要问题和原因，即使制定了对策也存在风险，难以落实。

继续用上面的例子，像公司规模、知名度、考核目标修改、产品种类少都是很难改变的，即便改变也是个很漫长的过程。于是该学员只能对培训进行改善，制定了入职培训及在岗培训的相关制度和方案。但是，由于公司本身规模就小，营销人员不足5人，入职的人也是一个一个的入职的，需培训的内容也是分4个部门负责，总不能来一个人就让四个部门分别培训一次，如果想攒到几个人一起入职，就会有流失的风险，总之制定了培训方案却难以落地执行。

二、问题分析解决步法

1、总结过往

对自己过去某一段时间（日、周、月度、季度等都可以）的某一项工作运用5W2H进行总结。

2、寻找问题

通过对这项工作的总结，找出并罗列可能存在的问题及原因。

3、分析问题

对所罗列出来的所有问题和原因，逐一进行分析，可以运用4M1E、5WAY的方式进行分析。

4、得出主因

通过对所有问题和原因的逐一分析，最终得出主要问题原因。

5、拟定对策

针对主要问题及原因进行初步拟定解决对策，可以运用SMART原则。

6、分析对策

对初步对策进行SWOT分析。

7、生成方案

确定对策OK后生成可执行方案。

8、举一反三

对方案进行执行，运用于不同的类似事情或情景中，做到举一反三。

具体可参照下表进行操作：

这张表几乎是万能的，这里面的逻辑可以运用到工作总结、学习总结、培养他人等各个方面 。

示例：

1、描述经历（5W2H）

When:2018年7月6日上午10：30

Where:在百见微信群里

Who:该学员本人做的一件事

What:事情是关于转发会员群伙伴的案例分享到非会员群

Why:转发的目的是想让更多的小伙伴都参考学习

How:怎么做的这件事呢，当时就是看到其它伙伴已经将此分享案例整理好形成了文档，该学员就直接将文档转发到非会员群里了

How much:这件事影响的程度是，当时非会员群已有其它伙伴正在进行直播形式的转发，而该学员这一发文档，不仅影响了正在转发的进度，还影响了群友的注意力，更是对百见的规范化管理产生了不良影响。

2、发现问题(5W2H)

When:018年7月6日上午10：31

Where:在手机微信里

Who:大叔帮该学员发现了问题

What:发现的问题就是不该转发该文档

Why:不该转发的原因是未经授权私自转发

How:已经转发了怎么办啊，大叔私发微信要求该学员撤回

How much:结果是成功撤回，将影响程度降到最低

3、分析问题(4M1E，5WAY)

分析问题就要多问几个为什么，到底是人、机、料、法、环哪个点出了问题。

先通过5WAY分析：

为什么会出现这个问题？

因为当时接到转发任务时，该学员没有看完任务要求，就离开了，回来后就直接转发了。

为什么会没有看完要求？

因为当时宝宝在闹，着急去哄宝宝。

为什么回来不继续看完就转发？

当时先看到了其它伙伴整理的文档，觉得省事就直接转了。

那转发的时候为什么没有发现其它人正在转发？

因为当时转发的时候看不到其它群的情况，只能直接选择要转发的群。

再通过4M1E分析：

人：事件主要人员有该学员、大叔、其它伙伴。是由于该学员个人的疏忽才产生的问题。

机：当时用的手机，手机是正常运行的，没有什么问题

料：当时的文档资料也是正确的，没有问题

法：当时转发如果采取复制粘贴的方式，就可以看到非会员群里已有人在转发，就可以避免事情发生，所以当时的转发方法存在问题。

环：当时的环境很安静，没有什么问题。

以上就是针对出现这件事情的原因分析。

4、找出主要原因和关键问题

通过上步的分析，不难找出主要原因和关键问题： 主要是因为当事人（该学员）接到任务不听完要求，没有经过授权，且转发时未查看各群情况就贸然转发。

5、拟订对策(SMATR)

1）以最快的速度撤回；

2）以后接到任务要耐心看完，并给自己5分钟的思考时间；

3）接到任务一定要先获取授权；

4）对任务的执行思路和方法进行确认后再执行。

6、分析对策(SWOT)

撤回可以将影响降到最低。

对任务要求看完整，并进行思考为什么做？

在哪做？

具体做什么？

怎么做？

什么时候做？

谁来做？

做到什么程度等。

做好充分准备，未经授权的事情不可做，可以避免出问题。

即使获得授权，对于执行的具体思路与方法要与任务发放者进行确认无误后再执行可以最大程度避免出问题。

7、确定对策

经过对策的分析，确定并执行上述对策 。

8、总结经验并举一反三

对此次事件总结经验，并运用到日后的工作中。

三、什么是问题

1、问题＝不好的异常

不是所有的异常都是问题，只有不好的异常才是问题。

例如：

某公司客服人员每天接听电话量一般是150通，某员工A每天接听电话180通，这虽然是异常，但是确是好事啊，这就不算是问题。而员工B每天接听电话只有100通，这就是不好的异常，没有达到要求，影响工作效率，甚至是拖了团队后腿，这就成了问题。

2、异常＝不正常

异常代表不正常 。

例如上面的员工A和B的每天电话接听量不是多就是少，都不属于正常情况，所以都可以视为异常，只是好与坏的区分。

3、正常＝标准

究竟什么才是正常的？“正常”一般都是经过多次实践验证达到统一的情况，符合通用性，可以用来做为衡量标准。

例如上面所说的某公司客服人员每天接听电话量150通，这个150通的日接听量就是经过多人多次实践验证的标准，以此用来衡量电话量是否合格的标准。

4、问题＝没有达到标准

既然问题＝坏的不正常，正常＝标准，则问题＝坏的不标准的，即没达到标准的，所以问题＝没有达到标准 。

例如员工B每天的电话接听量只有100通，没有达到150通这个标准，所以是有问题的。

5、问题点（描述）＝标准（目标）一现状

描述问题的时候，一定要将问题的标准或目标描述清楚，同时你当下的现状是什么样的。这样才能分析出你的具体问题点是什么。

例如：

客服员工C向其家人描述其工作做得不够好，想让家人帮忙分析下原因，其家人仅凭这一句话一定无法帮其分析原因，因为他们也不知道C做得到底不好到什么程度，什么才算做得不好。这时员工C如果加上其工作标准和目前自己的现状，告诉其家人他们工作的标准是每天接听150通电话，但是无论她怎么努力，每天只能接120通电话，这样描述后，问题就会呈现的非常清楚，便于家人帮忙分析相差的这30通电话该如何找出原因。

四、问题描述的正确方式

1523描述法：一次一问题，5W2H，量化、细化、明确化。

1、一次一问题

一次只讲一个问题点，如果问得过多，问题会发散出很多，会把自己绕进去，最后仍然无法找到解决办法。

例如：

销售人员工作积极性不高，我们想通过企业文化的宣导提高员工积极性，又想通过绩效考核的方式提高，但如果一次都想解决是非常困难的，一会说企业文化，一会说绩效考核，这两个又没有太多的共性，很容易会弄得一团糟，最后都无法解决。

2、5W2H

精准描述问题要包含时间、地点、人员、原因或目标、达到什么程度、需要做些什么等方面。

例如：

销售人员工作积极性不高的表现，你是在什么时间（when）、什么地点(where)看到（听到）什么人(who)做了（说了）什么事情(what)、是怎么做（说）的（HOW）、表现的程度如何（HOW MUCH）、他这么做或这么说的原因是什么（why）。通过这些描述，客观的证明了此销售人员工作积极性不高。

3、量化、细化、明确化

描述问题要有能够量化的数据，细化到每一个步骤，最终明确出具体问题。

例如：

今天总经理要求该学员与销售总监A沟通，沟通的目的是明确近期销售部招聘10名营销人员的具体需求。

销售总监A非常繁忙，在办公室的时间很少，所以该如何能在最短的时间（1小时内）与他进行有效地沟通是关键问题。

本例中做到了有数据量化，通过5W2H做到细化描述背景，最后明确出关键问题。

五、发现问题的两大工具

1、4M1E 思维导图

通过思维导图的方法将人、机、料、法、环做为分枝，再分别梳理所含内容。

2、脑力激荡法

适合于多人进行。

1）发言愈多愈好－先重量，再重质

积极鼓励大家发言，且不做任何评论，只做记录。目的是充分收集观点，收集完全后再考虑其价值与质量。

2）不可批评他人发言－被批评的人不敢再发言

3）激发灵感－抛砖引玉

冷场时，需要有人提出新的点来引导大家继续讨论。

4）搭乘他人的想法便车－借一个想法去产生新的想法

当他人提出某一个相关点或间接点时，可以借此延伸出新的想法或观点。

用途：

适合创新，创意的产生；

适合问题的发现；

适合原因的分析等。

但需要一个主持人。

来源：三茅人力资源网-迷茫大叔瓮春春