眼看又到年终，让HR们头大的事儿那是排着长队浩浩荡荡地涌来：年度评优、年度调薪、年度总结及计划、年终奖、社保入税研究和应对、年会……

  首当其冲的关系到全员来年稳定性和积极性的，还是调薪和年终奖。HR总是在这个时候要接受灵魂的拷问：要不要调薪、要不要评年终奖？给谁调、怎么评？调多少？奖金包多少合适？

  关于薪酬，我们首先来明确一点，它包括了一个具体的岗位，以及这个岗位上的人。什么意思呢？比如我们说公司里有一个岗位叫总经理，还有一个岗位叫清洁工，我们不管这个岗位上的人是谁，根据常识，我们都知道总经理这个岗位的薪酬肯定是远远高于清洁工的，这是岗位的概念。再来说清洁工这个岗位，可能这个岗位上有4个人，这4个人她的经验不同、长期的工作成果质量、工作态度不同，她们也不是每个人都是完全相同的薪酬，这是人的概念。所以我们在考虑具体到每个员工的薪酬的时候，都是包含了两大维度的：他所从事的岗位、以及他个人的能力、经验、工作绩效等。

  我们先来看岗位，这也是我们在评估薪酬时首先要考虑的维度。而在这个维度上，又会有很多因素，按照惯常的标准要从宏观说到微观，在这个问题上我能想到的最宏观的应该是世界上不同国家和地区的实际经济发展状况，发达国家的清洁工可能很多真的比我们国家一些小一点公司的总经理薪酬要高……略过不提，来看看还有哪些因素：

  一、行业

  我们常常会说互联网行业、金融行业的薪资高，这可能是一部分事实。但为什么会这样？起码有两个比较重要的原因：首先是人才（劳动力）作为生产要素之一对企业的影响有多大，这两个行业人才的重要性自不必说，除了营销推广、或者可能人力成本就是企业最大的成本支出；另一方面是行业的利润，不得不说，不同行业之间的利润率差距是巨大的，这自然就决定了股东、老板们可调整多少幅度用于调整薪资水平来吸引更加优秀的人才加入、留下。

  二、岗位在企业价值链条上的位置

  回到企业内部来看，企业的商业模式（简单来说，企业赚谁的钱？怎么赚？）决定了岗位薪酬的相对高低。那些与企业赚钱密切相关的主价值链条上的核心职能相关岗位，当之无愧是企业的高薪岗位。为什么我们说企业做重大的战略调整和转型的时候会要涉及到人员的重新调整和配置？就是因为随之而来的主价值链条变了、或者是主价值链条上的核心职能变了，要求、薪资水平也就需要随之做出调整。

  同一个职能在不同性质企业因其所处价值链条上的地位不一样，薪资水平也会有较大差距，比如4A公司的文案、策划、管理咨询公司里精通某一模块的专家跟在甲方公司里面相同岗位的人员相比，肯定也很不一样。因为前者处于企业主价值链条上的核心，而后者只是主价值链条上的辅助性职能或者处于辅价值链。（每说一次都感觉自己在做为啥咱HR工资那么低的心理建设……不开心）

  三、岗位属于管理序列还是专业序列

  最低层级的管理序列上的岗位薪酬一般都还是会高于一般专业序列最低层级的薪酬，为什么？要探究这个问题，就真的要去研究前面说到的美世国际职位评估法、海氏系统法了，略过不提。

  我们常常会看到各机构出的薪酬调查报告，总感觉好像也没什么参考价值。但如果结合前三点来诊断一下本企业目前薪酬情况是否合理还是可以的：同行业同地区同岗位的薪酬比较可靠性差了点，但主价值链条上岗位与辅价值链条上岗位差距的比例、管理序列与专业序列的差距比例等等相对数据可以多关注。

  我们前面说了，具体到企业里每个人的薪酬，除了岗位，另一大维度就是这个具体的人，他的能力、经验、稳定的业绩成果、甚至发展潜力等等因素，都成其为影响最终薪酬结果的方面。大家惯常可以看到由职级体系延伸出来的对应薪酬范围，先将一个人归入对应的职级体系，然后看这个职级薪酬的下限和上限各为多少，结合个人实际情况确定薪酬。

  有同学可能又要说了，木有职级体系怎么办？！也有个简单的方法，相同岗位人员排序法，然后找一个相对薪酬水平比较合理的参照，比如那个刚进公司不久的人，他可能代表了市场上目前这个岗位他这个水平的平均薪酬水平，以他为参照，来评估其他人薪酬相对合理性及需要怎样的调整。

  作为年终调薪依据的数据（支撑信息），以上算是从需求端进行的一次审视和评估，再结合供给端（公司能批的范围），大方向和原则确定下来基本问题就不算太大了。

  基于“岗位的价值”以及在这个岗位上工作的“人的价值”确定的薪酬水平和区间是任何一套薪酬体系的最底层、最基础的核心逻辑，在此基础之上，还有另外两个重要因素会影响薪酬：一个是企业的薪酬策略、一个是企业选择的激励方式组合。上述各位HR小伙伴提到的问题和点，都可以在这两个因素中找到答案。

  我们分别来看：

  说到薪酬策略，我们大概都能够马上说出来“领先策略、跟随策略和滞后策略”，但如果要说真正能够指导实践，仅仅非此即彼的三个类别还是显得单薄了一些。起码应该再从企业的发展阶段、企业的行业地位及主辅价值链条来区别对待。

  处于起步阶段的初创企业，在薪酬上采取领先策略显然是不妥的，一来企业缺乏财力来支撑，二来靠高薪吸引来的人才恐怕也不符合初创企业的调性；而大多数成长、扩张期的企业，一般都会采取领先的薪酬策略，这个阶段的企业可能都拿到B轮、C轮甚至D轮、E轮的融资，不差钱，同时在激烈的竞争中，找到一个匹配的人才带来的回报相对于多给的那点薪资，简直也不值一提，当然这种疯狂扩张带来的另外的问题不在今天的讨论范围之列（HR小伙伴get到跳槽要大幅涨薪应如何选择的点了不）；成熟期的企业更多会选择跟随策略，而到了衰退期，无论客观条件还是主管意愿上，企业基本都会选择滞后策略。

  在BAT里面的技术人员、产品和运营可能工资水平会低于很多快速发展的其他互联网公司，道理也很简单，这三家公司不担心他们招不到这个市场上最优秀、顶尖的那一部分人，而很多人也知道自己在这里三五年的经验，出去以后价值几何。这就是行业地位决定了企业的薪酬策略，不仅仅是互联网行业，对于任何行业来说，位于行业顶尖的公司，一般都不会选择领先的薪酬策略。至于处于行业中间和尾部的公司，则需要结合行业性质（人才对企业竞争的决定作用）、竞争战略等综合考虑。

  当企业选择了其中一种薪酬战略后，是不是所有部门和岗位都选择同一种薪酬战略、领先或滞后的幅度是不是要有区别是在实际操作中要考虑的另外一个问题。一般来说，在选择领先战略的时候，可以采取主价值链条和核心岗位领先、其余岗位追随相结合，在选择滞后战略的时候，可以采取最核心、关键岗位追随、其余岗位滞后策略相结合。总之，思路就是这么个思路，根据实际情况灵活处理吧！

  再来看另外一个因素：激励方式的组合。某位员工当年做出了很大贡献，是不是一定要通过调薪来激励？这要看企业的激励方式的组合是如何设置的，还要看这种贡献是可持续性的长期贡献还是不可持续的短期贡献，如果激励方式中有奖金制度，对于不可持续的短期贡献，用奖金激励比调薪激励更好。

  而对于可持续的长期贡献，除了调薪这个手段，相对正式的还有职级的晋升可以用，非正式的各种诸如更多的锻炼机会、培训学习机会等等的结合使用。至于是采用调薪还是其他手段，要看预算是否允许、调整后会不会打破现有薪酬体系的规范，如果有预算、也不会破坏现有体系规范，首选调薪，否则，首选其余激励手段。

  最后总结一下，一家企业的薪酬体系（我认为只要发工资就存在薪酬体系，只是相对完善还是不完善、相对科学合理还是不够科学合理的区别）大致由以下几个要素决定：企业根据自身情况确定的大致薪酬策略、岗位价值的评估和人的价值的评估。

  每一次调薪，都是对这套体系重新审视、完善和调整的过程，我们都知道要从头改革一次薪酬结构要面临特别大的阻力和挑战，但如果在每次调薪的过程中，我们都按照这个框架结构去思考、梳理一次，同时加入更多的激励手段到HR的工具箱，以避免因缺乏激励手段而导致的不合理调薪，经过几次调整以后，可能理想中科学合理且能够发挥薪资真正作用的薪酬体系就自动成型了。

来源：三茅人力资源网-余晓玲